Trois règles pour les équipes expertes.

Règle un. Un operating partner par dossier.

Chaque mission que nous acceptons est ancrée par un operating partner unique dont le nom est sur le dossier depuis la première conversation jusqu'à la clôture. Le partner qui cadre le travail dans la réunion d'ouverture est aussi celui qui s'assied avec le client au comité de pilotage six mois plus tard, et les livrables qui atterrissent sur la table executive sont des livrables qu'il a personnellement lus, challengés et derrière lesquels il a mis son jugement. Cela semble évident à décrire, et c'est la règle la plus souvent diluée dans la pratique à travers l'industrie au sens large.

La raison pour laquelle nous tenons cette règle avec autant de discipline, c'est que le travail client complexe dépend davantage de la continuité du jugement que de la continuité du staffing. Une équipe peut tourner autour d'un dossier et le travail tient quand même, à condition que l'operating partner qui porte la mémoire institutionnelle de la conversation reste celui qui tranche. L'inverse n'est pas vrai. Nous avons observé ailleurs des missions où le partner qui avait vendu le dossier disparaissait après le premier mois, remplacé par un nom différent à chaque comité de pilotage, et le client subissait l'érosion lente de continuité qui suit quand plus personne ne possède le jugement en haut du dossier.

Pour nous, la règle façonne la planification et la capacité de manière concrète. Un partner ne peut porter qu'un nombre limité de dossiers en parallèle avant que la continuité ne s'effiloche, donc nous choisissons de grandir en ajoutant des partners plutôt qu'en demandant à chaque partner de couvrir trois missions à la fois. Le résultat, c'est moins de dossiers par partner, plus de présence par dossier, et une conversation plus honnête avec les clients sur le moment où nous pouvons prendre la mission suivante.

Quand la règle est cassée, ce qui arrive parfois pour des raisons de maladie, d'événements de vie ou de transition dure de partner, nous nommons explicitement la déviation au client. Le partner reviewer qui prend le relais porte le contexte du dossier à travers l'historique de peer review, ce qui fait partie de la raison pour laquelle la règle deux existe sous la forme qu'elle a.

Règle deux. Peer review en temps borné sur chaque livrable clé.

Chaque livrable qui se posera devant le client passe par une session de peer review avant qu'il ne le voie. La session est courte, délibérément bornée dans le temps, et menée par un ou deux partners reviewers qui ne portent aucun enjeu politique sur le dossier. Ils lisent le travail à froid, avec la perspective d'un client réfléchi qui n'a pas été dans la salle pour les six dernières semaines de débat, et leur rôle est de challenger le travail aussi pleinement que la durée le permet.

Dans notre expérience, la discipline du time-box compte autant que la discipline de la revue. Une session de revue ouverte tend à dériver vers un accord partagé, principalement parce que tout le monde dans la salle a déjà entendu une version de l'argument et que tout le monde est fatigué. Une session de quarante-cinq à quatre-vingt-dix minutes force la préparation côté operating partner et force la sélectivité côté partner reviewer, ce qui est la combinaison qui produit une vraie remise en cause plutôt qu'un accord poli.

Ce que la revue cherche, ce n'est pas la finition de surface. C'est la question plus difficile de savoir si la recommandation tiendra face à un client qui aura dormi dessus. Les hypothèses sont-elles défendables. Le cadrage est-il celui dont le client a réellement besoin, ou celui que l'équipe a eu le plus de confort à produire. Le travail est-il calibré à la bonne altitude pour l'auditoire qu'il va atteindre. La revue ne rend jamais le travail moins ambitieux. Elle rend l'ambition plus crédible.

Quand la revue fait remonter quelque chose de matériel, l'operating partner doit décider s'il ajuste le travail avant qu'il ne sorte de la salle ou s'il porte la question dans la conversation client de manière explicite. Les deux chemins sont honnêtes. Le chemin que nous refusons, c'est celui où l'équipe découvre une faiblesse via le client en premier, parce que c'est le chemin où la confiance commence à fuir.

Règle trois. Rotation entre les quatre bureaux.

Les membres de notre équipe se déplacent entre les quatre bureaux, Paris, Dubai, Singapore et Bali, lors de rotations de plusieurs semaines dans l'année. La rotation n'est pas un avantage et ce n'est pas un congé sabbatique. C'est une part délibérée de la manière dont nous maintenons le travail à jour. Un partner qui a passé douze semaines de l'année dernière à Singapore et à Dubai apporte une lecture différente d'un brief régional par rapport à celui qui n'a fait que lire ces marchés depuis un bureau à Paris, et cette différence se voit dans les trois premières conversations d'une mission.

La raison pour laquelle la rotation fonctionne comme un mécanisme qualité, c'est que le Consulting est un savoir-faire de reconnaissance de patterns. Plus l'équipe a vécu d'environnements, plus elle porte de patterns, et plus elle peut placer rapidement un nouveau brief dans un contexte utile pour le client. Une question réglementaire régionale se lit différemment depuis l'intérieur d'un marché que depuis l'extérieur. Une question de marque grand public en Asie du Sud-Est porte un poids qui ne se transfère pas depuis une étude européenne sur dossier. La rotation est la manière la moins coûteuse que nous ayons trouvée de garder ces lectures honnêtes.

Il y a une seconde fonction qui compte autant. La rotation construit du jugement partagé à travers le cabinet. Quand un partner basé à Dubai a travaillé aux côtés d'un partner basé à Singapore pendant plusieurs semaines de l'année, la session de peer review se lit différemment. Le partner reviewer connaît les défauts par défaut de l'operating partner, sait où il a tendance à surindexer, et peut le challenger plus utilement. La connaissance institutionnelle de la façon dont chaque partner pense est quelque chose que la rotation construit d'une manière qu'aucune documentation ne pourrait reproduire.

La logistique n'est pas triviale et nous ne nous en excusons pas. La rotation est coordonnée avec les calendriers des dossiers actifs pour qu'elle soutienne le travail plutôt qu'elle ne le perturbe, ce qui signifie que nous acceptons parfois un démarrage plus lent sur un nouveau dossier en échange de la bonne composition d'équipe. Dans notre expérience, ce compromis est favorable sur tous les horizons supérieurs à trois mois.

Comment ces règles façonnent qui nous recrutons et comment nous formons.

Un cabinet ne peut pas tenir des règles opérationnelles de ce genre si elles ne se reflètent pas dans la manière dont il recrute et dont il fait monter ses nouveaux arrivants. Les règles ci-dessus ne sont pas des politiques posées sur un wiki. Elles façonnent les conversations que nous avons avec les candidats et elles façonnent les premiers mois d'un nouvel arrivant à l'intérieur du cabinet.

Côté recrutement, nous cherchons deux qualités que les règles exigent. La première, c'est la volonté de mettre son nom personnel sur un jugement qui sera testé. Certains consultants expérimentés apprécient la sécurité d'un processus qui diffuse la responsabilité sur une équipe. Nous ne sommes pas le bon foyer pour ce profil. Le travail que nous faisons demande aux partners d'être visibles dans leur raisonnement, dans la peer review et dans la salle du client, ce qui est une demande plus lourde qu'un rôle de processus et qui sélectionne un certain type de personnalité.

La seconde, c'est la curiosité géographique. Nous demandons aux candidats comment ils pensent travailler dans des marchés qui leur sont étrangers, ce qu'ils ont appris d'environnements dans lesquels ils n'ont pas grandi, et comment ils aborderaient le troisième mois d'un poste où la langue et l'environnement réglementaire ne correspondent pas à leur formation. Les réponses que nous écoutons ne sont pas des bravades. Ce sont des signes d'humilité intellectuelle, qui est le trait qui fait que la règle de rotation produit du jugement utile plutôt que du tourisme.

Côté formation, chaque nouvel arrivant est associé à un operating partner sur un dossier vivant dès ses premières semaines, en s'asseyant dans les réunions de pilotage et les sessions de peer review. L'exposition est plus rapide que ce qu'il recevrait dans la plupart des cabinets, et elle est intentionnelle. Les règles que nous tenons ne fonctionnent que si l'équipe qui nous rejoint apprend à les habiter rapidement, ce qui signifie qu'elle doit voir les règles vécues plutôt que les lire sur un slide d'onboarding.

La qualité du travail qu'un client reçoit est fonction de la discipline avec laquelle le cabinet s'est tenu lui-même pendant l'année qui a précédé l'arrivée de ce travail sur un bureau.

Petites règles, grands effets composés.

Trois règles, c'est une liste délibérément courte. Nous avons résisté à la tentation de l'allonger, parce que plus la liste de règles d'un cabinet est longue, plus elle est silencieusement ignorée sous pression. Trois règles peuvent être défendues dans une réunion du lundi matin et trois règles peuvent être rappelées au milieu d'une longue mission quand la fatigue commence à pousser contre elles.

L'effet composé de ces règles n'est pas visible dans un livrable isolé. Il se manifeste sur une année de travail, dans la cohérence du jugement que reçoivent les clients, dans la profondeur du banc quand un partner n'est pas disponible, et dans la rapidité avec laquelle un nouvel arrivant devient utile dans la salle. Les cabinets que nous admirons ailleurs dans l'industrie ont tendance à tenir un nombre comparablement petit de règles avec une discipline comparablement tenace. Les cabinets qui peinent ont tendance à avoir une longue liste de valeurs et une mémoire courte de comment les appliquer.

Si vous évaluez un advisor pour une mission qui compte pour vous, les règles ci-dessus sont des sujets raisonnables à interroger. Qui est le partner sur le dossier. Qui revoit le travail avant que vous ne le voyiez. À quel moment récent ont-ils été présents sur votre marché. Les réponses sont parlantes, et elles sont en général le meilleur prédicteur que nous connaissions de la manière dont la mission se lira dans six mois.